Die falsche Executive Assistant kostet Sie mehr als Sie denken

Von Constanze Wiedermann I Gründerin SÜDPOOL PERSONALKONZEPTE I

Personalberaterin & Karrierecoach für Executive Assistants

Wenn eine Stelle im Vertrieb falsch besetzt wird, merkt es jeder sofort. Die Pipeline bricht ein. Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Der Handlungsbedarf ist offensichtlich. Wenn eine Executive-Assistenz-Stelle falsch besetzt wird, merkt es zunächst oft nur eine Person: die Führungskraft selbst. Und sie merkt es auf eine Weise, die sich kaum in Tabellen fassen lässt – die aber jeden einzelnen Arbeitstag massiv belastet.

Ich habe über zehn Jahre bei Accenture ein Team von 45 C-Level Executive Assistants disziplinarisch geführt. Ich weiß, was es bedeutet, wenn die Besetzung stimmt. Und ich weiß, was es bedeutet, wenn sie es nicht tut. Seit 2009 begleite ich mit SÜDPOOL PERSONALKONZEPTE Unternehmen bei genau dieser Entscheidung — mit insgesamt über 25 Jahren Erfahrung auf beiden Seiten des Prozesses.

Der sichtbare Schaden: Rekrutierungskosten und Einarbeitung

Die offensichtlichen Kosten einer Fehlbesetzung sind noch die kleinsten. Stellenanzeigen, Recruitinghonorar, Bewerbungsprozess, Vertragsverhandlung — das lässt sich beziffern. Bei einer Senior-Executive-Assistenz-Position mit einem Jahresgehalt von 70.000 bis 90.000 Euro bewegen sich diese direkten Kosten schnell im fünfstelligen Bereich.

Dazu kommt die Einarbeitungszeit: drei bis sechs Monate, in denen die Führungskraft aktiv investiert — erklärt, korrigiert, begleitet. Zeit, die anderswo fehlt.

Wenn die Stelle nach einem Jahr neu besetzt werden muss, verdoppelt sich dieser Aufwand. Was in der Kalkulation oft unterschätzt wird:

Der unsichtbare Schaden: Was niemand bilanziert

Das eigentliche Problem liegt nicht in den Zahlen. Es liegt in dem, was eine Führungskraft täglich nicht schafft, weil ihre Assistenz nicht die richtige ist.

Eine exzellente Executive Assistant filtert, priorisiert, antizipiert. Sie weiß, welche Anfragen die Aufmerksamkeit ihres Vorgesetzten verdienen und welche nicht. Sie schützt Zeit, ohne Türen zu schließen. Sie kommuniziert in dessen Namen so, dass Vertrauen entsteht — nicht Reibung.

Eine falsch besetzte Assistenz tut das Gegenteil: Sie erzeugt zusätzliche Aufgaben statt sie abzunehmen. Sie zieht die Führungskraft in operative Details, die längst hätten geregelt sein sollen. Sie kommuniziert nach außen auf eine Weise, die das Bild der Führungskraft nicht stärkt.

Das lässt sich nicht in einer Quartalsbilanz ablesen. Aber es kostet täglich.

Was eine Fehlbesetzung wirklich kostet — eine konservative Rechnung

Kienbaum hat berechnet, dass Fehlbesetzungen Unternehmen zwischen 30 und 150 Prozent des Jahresgehalts der betroffenen Position kosten können. Bei einer Executive Assistant mit 80.000 Euro Jahresgehalt bedeutet das: zwischen 24.000 und 120.000 Euro direkter und indirekter Schaden.

Rechnet man die entgangene Produktivität der Führungskraft dazu — ein Vorstandsmitglied, dessen Zeit mit 500 Euro pro Stunde angesetzt wird, verliert durch eine nicht funktionierende Assistenz sehr, sehr konservativ geschätzt eine Stunde pro Tag — ergibt sich über zwölf Monate ein zusätzlicher Schaden von rund 130.000 Euro allein durch Zeitverlust.

Die falsche Executive Assistant ist damit nicht das kleinste Problem im Unternehmen. Sie ist eines der teuersten.

Warum die Besetzung so häufig scheitert — und wo der Fehler entsteht

Eine Fehlbesetzung ist teuer – aber das eigentliche Risiko ist das Festhalten an Prozessen, die diese Fehlbesetzungen erst produzieren.

Der häufigste Fehler passiert nicht im Interview. Er passiert vorher.

Viele Unternehmen formulieren Anforderungsprofile, die beschreiben, was eine Assistenz können soll — aber nicht, wie sie denken, entscheiden und priorisieren muss. Sie suchen nach dem Lebenslauf statt nach dem Arbeitsstil. Sie besetzen die Stelle aus Zeitdruck statt mit der nötigen Sorgfalt.

Das zweithäufigste Problem: Die Führungskraft ist im Prozess zu wenig eingebunden — und zu spät.

Der häufigste strukturelle Fehler: Das persönliche Kennenlernen der Führungskraft steht erst am Ende des Prozesses

In vielen Unternehmen durchlaufen Kandidatinnen drei, manchmal vier Gesprächsrunden mit HR, bevor sie zum ersten Mal der Führungskraft begegnen, für die sie täglich arbeiten sollen. Das klingt nach einem strukturierten Auswahlprozess. In der Praxis führt dieses Vorgehen jedoch unweigerlich zu massiven Ineffizienzen – oft ist es ein Scheitern mit Ansage.

Das Ergebnis ist ein Problem-Trio, das Unternehmen auf mehreren Ebenen teuer zu stehen kommt:

1. Verlust von „Hidden Champions“ Kandidatinnen, die fachlich leicht vom theoretischen Idealprofil abweichen, werden von HR oft frühzeitig aussortiert – obwohl sie in Arbeitsstil, Persönlichkeit und Denkweise exakt zu dieser Führungskraft gepasst hätten. Wenn Top-Talente ausgesiebt werden, bevor der entscheidende Mensch involviert war, beginnt die Suche oft ohne Not von vorn. Das treibt die Time-to-Hire unnötig in die Höhe.

   
   

2. Ressourcenverschwendung im Recruiting-Prozess Das ist der kritischste Punkt: Wenn die Führungskraft erst nach einigen Wochen und etlichen Vorrunden zum Gespräch dazukommt und innerhalb von zehn Minuten klar ist, dass es menschlich nicht passt, war der gesamte Prozess umsonst.

   Hier wurden massiv Ressourcen verschwendet: HR hat unzählige Stunden in Interviews und Administration investiert, die ins Leere laufen. Die Kandidatin hat wertvolle Zeit (und oft Urlaubstage) für einen Prozess aufgebracht, der an der Realität der Zusammenarbeit vorbeigeplant war. Und die Führungskraft hat bereits Zeit für die Vorbereitung und ein – dann sinnloses – einstündiges Finalgespräch blockiert. Das ist für niemanden eine Entlastung, sondern purer Frust und ein vermeidbarer Effizienz-Killer. Wochenlanger Aufwand für alle Beteiligten verpufft ohne Ergebnis, nur weil das wichtigste Kriterium - der persönliche Match - zuletzt geprüft wurde.

3. Schaden für Employer Brand und Reputation Ein langwieriger, bürokratischer Prozess ohne frühen Kontakt zur tatsächlichen Führungskraft wirkt auf qualifizierte Bewerberinnen unentschlossen. Top-Kandidatinnen priorisieren ihre Zeit und verlieren das Interesse, wenn der Faktor „Mensch“ erst nach Wochen eine Rolle spielt. Das schadet dem internen Ruf der HR-Abteilung als strategischem Partner und schwächt die Arbeitgebermarke.

Meine Empfehlung aus über 25 Jahren Praxis:

Brechen Sie die starre Sequenz auf und nutzen Sie die Zeit aller Beteiligten strategisch klug. Die Führungskraft sollte spätestens in der zweiten Gesprächsrunde eingebunden sein — nicht als finaler Filter, sondern als früher Kompass.

Ein kurzer, 10-minütiger Austausch per Video-Call in einer frühen Phase investiert zwar einen Moment Zeit der Geschäftsführung, verhindert aber die massive Verschwendung von Arbeitsstunden bei HR und schützt Kandidatinnen vor langen Prozessen ohne Ergebnis.

Dadurch verbessern Sie nicht nur die Time-to-Hire, sondern massiv die Quality-of-Hire: Die Führungskraft führt intensive Tiefengespräche im weiteren Verlauf nur noch mit einer handverlesenen Auswahl, bei der die persönliche Wellenlänge und die Arbeitsstil-Kompatibilität bereits vorab bestätigt wurden. So fließt die volle Aufmerksamkeit der Entscheider ausschließlich in jene Profile, die echtes Potenzial für eine erfolgreiche, langfristige Zusammenarbeit haben. Das erhöht die Treffsicherheit der Besetzung erheblich.

Die Executive-Assistenz-Stelle ist eine der wenigen Positionen, bei der persönliche Kompatibilität den Lebenslauf schlägt. Wer das Kennenlernen an das Ende stellt, bewertet das wichtigste Erfolgskriterium zuletzt – und zahlt den Preis in Form von Zeit und Qualität.

Was Sie beim nächsten Mal anders machen sollten

Drei Fragen, die vor jeder Executive-Assistenz-Besetzung beantwortet sein müssen:

• Wie arbeitet die Führungskraft tatsächlich? Nicht wie sie glaubt zu arbeiten — sondern wie sie wirklich kommuniziert, entscheidet und priorisiert. Eine Assistenz muss zu diesem Stil passen.

• Was soll die Assistenz in zwölf Monaten können — und nicht nur jetzt? Die Anforderungen wachsen. Wer heute besetzt, sollte die Rolle in einem Jahr im Blick haben.(Stichwort KI Transformation)

• Wann kommt die Führungskraft in den Prozess? Wenn die Antwort „in der letzten Runde“ ist, ist das ein strategisches Risiko. Die Führungskraft sollte früh Teil des Prozesses sein — von der Profilerstellung bis zur finalen Entscheidung.

Was SÜDPOOL dabei anders macht

Ich begleite Mandate zur Besetzung von Executive-Assistenz-Positionen nicht als externe Dienstleisterin, die Kandidatenprofile liefert. Ich bringe eine Perspektive mit, die die meisten Personalberater nicht haben: 17 Jahre spezialisierte Praxis im Executive-Assistenz-Recruiting — und davor über zehn Jahre operative Verantwortung auf Unternehmensseite, als ich bei Accenture selbst ein Team von 45 C-Level Executive Assistants disziplinarisch geführt habe.

Das bedeutet: Ich habe selbst entschieden, wen wir einstellen. Ich habe erlebt, was passiert wenn die Chemie stimmt — und was passiert wenn sie es nicht tut. Ich kenne beide Seiten des Tisches nicht aus der Theorie, sondern aus der täglichen Praxis.

Meine Mandanten erhalten maximal fünf persönlich geprüfte Profile. Keine Masse. Präzision statt Volumen — damit die Führungskraft ihre Zeit in die richtigen Gespräche investiert, nicht in zu viele.

Wenn Sie aktuell eine Executive-Assistenz-Position besetzen — oder absehen, dass Sie es bald tun werden — sprechen Sie mit mir, bevor Sie inserieren.

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Über die Autorin

Constanze Wiedermann ist Gründerin von SÜDPOOL PERSONALKONZEPTE, einer auf Executive Assistants und C-Level-Support spezialisierten Personalberatung mit Sitz in München. Seit der Gründung 2009 hat sie Hunderte von Assistenz-Positionen für Konzerne, Unternehmensberatungen, Private-Equity-Häuser und Family Offices im deutschsprachigen Raum besetzt.

Ihre Beratungsarbeit gründet auf einer Perspektive, die im Markt einmalig ist: Vor ihrer Selbstständigkeit leitete sie bei Accenture — einer der weltweit führenden Managementberatungen — über zehn Jahre disziplinarisch ein Team von 45 C-Level Executive Assistants. Sie hat selbst auf Unternehmensseite entschieden, eingestellt und geführt. Diese operative Innenperspektive, kombiniert mit 17 Jahren spezialisierter Recruiting-Praxis, ist das Fundament von SÜDPOOL.